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La leçon de Columbia University

Publié le lundi 16 novembre 2015
  

J’ai longtemps été journaliste et travaille dans les Relations Publiques depuis un certain nombre d’années. Les stratégies que nous traitons chez Capital Image sont nationales, mais elles nous viennent majoritairement de l’international. Ce qui m’intéressait, c’était d’aller à la rencontre des entreprises au niveau international pour comprendre comment sont conçues les stratégies de communication mondiales, avant que nous ayons à les adapter au niveau de notre pays.

Je recherchais une université dans laquelle je puisse apprendre beaucoup, en peu de temps. J’ai choisi Columbia, pour son prestige et son excellence, l'une des meilleures universités de journalisme et de communication dans le monde, au classement de Shanghai. Le cours de Columbia University, « Strategic Communications: International Perspectives », reflète bien l'enseignement à l'américaine.
http://ce.columbia.edu/strategic-communications-international-perspectives

Cette expérience a été riche en enseignements, j'en citerai quatre :

"Cross culture" ou l'importance de la diversité culturelle. Notre groupe était composé de vingt participants, tous professionnels chevronnés des Relations Publiques, représentant 14 nationalités différentes. Les cours sont totalement interactifs, étayés de nombreuses études de cas. Ce qui est amusant lorsque vous êtes autour de la table avec autant de nationalités différentes, c’est que personne n’aborde le problème de la même façon. Il faut essayer de se mettre tous d'accord et de trouver un juste équilibre pour bâtir une stratégie internationale déclinable par les pays du monde entier.

La réputation de l'entreprise avant tout. Le premier cours est consacré à l'entreprise ; le second au profil des dirigeants et au leadership. La première question posée nous interpelle : "What is a business for ?" Nous réfléchissons à travers de multiples cas aux différents modèles d'entreprises, à leurs responsabilités sociétales et environnementales, à la sociologie des organisations et à leur gouvernance et plus largement à la valeur de l'image de l'entreprise. Ce que j'en retiendrai, c'est qu'aux Etats-Unis, vous pouvez vous tromper sur un business et faire perdre de l'argent à votre entreprise, mais vous ne pouvez mettre en péril la sa réputation.

24 heures pour transformer une crise en opportunité. Les crises sont-elles évitables ? Comment prendre les bonnes décisions, sous pression et rapidement, avec des informations limitées ? Dans quel paysmanager une crise lorsqu'elle est internationale ? Comment faire face aux débordements sur les réseaux sociaux ? Nous avons décrypté en petits groupes de nombreuses crises fictives et vécues comme celles du Costa Concordia, de Perrier ou encore de Coca-Cola. La question la plus importante à se poser lors d'une crise est comment la transformer en opportunité pour l'entreprise ? L'analyse de nombreuses situations de crise montre que seules les entreprises qui ont réagi dans les 24/48 heures ont pu atteindre cet objectif.

La Parabole du sadhu, une leçon sur le plan personnel et professionnel. Un groupe de personnes venu des Etats-Unis, du Japon, de Suisse et de Nouvelle-Zélande, dont chaque membre a préparé chacun de son côté pendant des mois l'escalade de l’Himalaya, va devoir affronter un "dilemme moral". Au milieu de leur ascension, ils trouvent un homme à moitié nu dans la neige, un sadhu, qu'ils prennent pour mort mais qui respire encore. Il va falloir prendre des décisions. Or, les personnes ne se connaissent pas ; elles ne partagent pas les mêmes cultures ; il n'y a pas de leader, pas de règles collectives ; les procédures sont inexistantes... Comment, en un temps très court, prendre la bonne décision qui peut remettre en cause à la fois notre vie personnelle mais aussi notre vie professionnelle ? Comment une action individuelle peut-elle influer sur la responsabilité collective ? Quelle part pour l'éthique individuelle et collective dans le leadership ?

Au fait, c'est quoi un sadhu ?

Cette histoire a réellement eu lieu. Bowen H. McCoy, associé de Morgan Stanley devenu par la suite professeur, faisait partie de l'expédition.
Il n'a jamais su si le sadhu était mort, mais cette histoire qu'il a racontée en 1983 dans la Harvard Business Review, a transformé le cours de sa vie.
https://hbr.org/1997/05/the-parable-of-the-sadhu

Pour en savoir plus sur l'Université de Columbia : ICI

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